今年6月，中联重科成功收购全球排名第三的混凝土机械制造商意大利CIFA，晋身为世界第二大混凝土机械制造商，成为媒体瞩目焦点。而中联重科自成立伊始以来的掌舵人詹纯新，却很少在媒体上露面。这并非因为詹纯新本人性格木讷不善沟通，与他交往过的人都会发现，做过大学老师的他其实头脑清晰，思维缜密，善于表达。但这种智慧没有被用于媒体“造星”，而是用于全心经营企业。

  与其他大多数工科背景的技术型领导不同的是，詹纯新的经营管理风格中体现出明显的人文文化情怀。他主张“在管理制度中注入人文情怀”，这种观点不仅来自于中国民间传统文化对他的影响，事实上，将硬性元素与软性元素相融合，也是近年来管理学的主流观念。他极为重视公司的“软实力”，认为中联的最大财富“不是8大园区每年的利润，而是10多年规范经营赢得的社会公信力”。在他看来，一个企业的文化要比效益和利润更重要，“至诚无息，博厚悠远”就是中联重科的核心文化理念。最近，詹纯新接受了本刊特约记者的专访，讲述了他将企业文化贯穿于整个经营管理实践中的经历。

  1994年初，中联重科还处在创业阶段，此时我们生产的混凝土输送泵刚刚打开市场，有了相当规模的客户群。但是就在这时出现了问题，由于夏天来临，天气炎热，液压油的油温迅速攀升，导致输送泵工作不畅，有10台已经卖出去的产品都频频出现红灯。输送泵不同于别的设备，一旦出了故障，抢修不及时，砼的浇铸界面就会凝固，不仅影响实施工程质量，更会造成设备和输送管道报废，因此一时之间，公司忙于到处“救火”。这时候，我把自己关在屋里想了好几天，几天后我宣布，召回已经卖出的产品，停产，重新研制第二代产品。

  这显然是个一般人没办法理解的举动。那时的中国，到处都是工地，建筑机械产品供不应求，当时给我们交产品预付金都要排队，每台十万元的预付金，已经交了定金的就有十台，每台产品售价数十万元。而在当时，国内还没有哪家企业有产品召回制的。而且，中联公司已拥有将近100个员工，如果全部停产搞研发，光每天的开销就是不小的支出。因此，企业内部很多人提出了反对意见，认为我们大家可以一边生产，一边进行逐步的性能改善。但是我最后还是坚持了自己的意见。这样，到7月，中联的第二代输送泵产品就下线了，新品下线第一件事，就是给第一代产品的客户更换产品。当年，我们的销售额猛增到4000万元，成为长沙市利税过千万的大户。

  现在回想起来，如果当时只顾那点眼前的蝇头小利，不痛下决心停产搞研发，我相信中联公司就不会有今天的规模和业绩。从创业伊始，我就坚定了“诚信不欺，一诺千金”是我们做生意的根本原则。企业能不能做百年老店，重点是做企业的人有没有责任感。没有责任感的人，就没办法谈持续赚钱。都是一锤子买卖，怎么持续呢？而从我创业那一天起，就没有想过我要做的只是一锤子买卖，也没想过只做混凝土机械、只占领国内市场。

  现在中联是国内工程机械行业产品品种类型最为丰富的公司，混凝土机械、环卫机械都是全国第一，而起重机则是全国第二。我们的产品不仅畅销国内，还在国外迅速打开了市场。2007年，中联的海外收入超过10亿元，占总收入的比例达到了11.36%。这也是我们重视产品质量、关注售后服务的必然回报。

  2000年上市之后至今，我们相继并购了英国保路捷公司、湖南机床厂、浦沅集团和中标实业、陕西新黄工、湖南车桥厂等公司。这些并购涉及到不一样的产品类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家，但是最后都取得了不错的整合结果。业界对此很吃惊，甚至专门称之为“中联模式”。尽管并购成功的因素是多方面的，但是有一个因素我认为很值得一提，那就是以诚信和人性化的观念来促进重组并购的顺利实施。

  在并购的前期沟通中，我们坚持了以诚信为本、换位思考的原则，在设计重组方案时考虑了双方企业、员工、政府和社会等多方利益。我预先与湖南机床厂、浦沅等企业的领导班子成员逐个谈话，认真听取他们的意见，提出了“三个不变”——即原有企业名称、产品品牌不变、领导班子基本不变，和“五个统一”——规划、投资、用人、文化、制度基本统一，确定了重组后中联大集团的发展趋势和定位，从而将个人发展的愿景与公司集团的事业愿景结合起来，消除了他们的顾虑和心理障碍。

  而在具体运作上，中联并没有采用并购企业常用的干部“掺沙子”、派工作组的做法，而是表现出对原管理层的充分信任，让他们自行“组阁“。中联所作的只是输出新的管理制度，同时输出我们的企业文化，以保证整个新集团的企业文化实现成功的融合。

  在很多的并购案例中，由于经常面临“大换血”、“大甩卖”的命运，被并购企业的员工经常是处境尴尬的一群。对于这部分职工，我们采取了比较人性化的安置。虽然我们实行了全员竞争上岗，但是中联为那些暂时达不到上岗要求而没能竞争上岗的职工设置了“培训岗”，在三年内，除每月享受基本工资外，还享受社保、医保，并为他们提供各种培训机会，为再次竞争上岗提供各种便利条件。

  最近，我们又刚刚与共同投资方成功收购了意大利最大的混凝土机械制造商CIFA，咱们进行这场收购主要是基于“借船出海”的战略考虑。几年前我就最早提出来一个观点，现在看来三五年之后，国内的工程机械行业产能将严重超过标准。既然是这样的情况，工程机械企业就必须要走出去。我们特别研究并推崇日本小松。日本企业走出去的过程中，小松就是国际工程机械企业“借船出海”战略的典范。

  中联的“借船出海”的目标意大利CIFA，是全球排名第三的混凝土机械企业，他们有市场，有技术,有品牌,有管理经验，我们则是产能很强，制造成本较低，因此我们大家都希望将双方的优势两相结合，通过这种“借船出海”，实现“里应外合”的协同效应。

  这场并购的规模前所未有，而且发生在两个文化背景完全不同的国家之间，进行成功整合的难度显而易见。我在跟CIFA开始谈时就指出，我们中联是来做加法和做乘法的，而不是来把你收掉的，我们要实现双赢多赢。这种诚意对他们很着迷，CIFA的高管团队在决定并购开会时，公司CEO分别问他们小组成员愿意与哪家合作，他们一致说“ZOOMLION--中联重科”。此外，参加联合收购的国际团队，包括高盛、弘毅投资、最主要的还有曼达林中欧投资基金，这一组合有很丰富的海外特别是熟悉意大利本土投资的经验,可以在融合前期有效地缓冲文化和理念的冲突，保证重组整合的顺利进行。

  在2005年以前，在管理上企业还没有充分意识到一些基本制度架构在企业中的重要性。2005年6月，我发现企业逐渐发生了很大的变化，总部的决策和控制力开始减弱，队伍慢慢的出现松散，经营上有一定的概率会出现风险。我感觉整个企业上下将会趋向不可控的状态。实际上，这反映出中联还是一家需要董事长成天坐在这里的企业，公司的正常运行不靠机制协调，而是靠人治。我感受到了危机，决定要改变。

  2005年8月1日，我开始了企业的流程再造。当时，市场上企业都在抢单做生意，而我们第一步从企业面对市场的窗口—营销公司开始，进行营业销售队伍的全面整顿。所有在外的业务员和经理全部下岗，然后重新竞聘，对队伍进行了整体调整.。到2005年9月份，公司把高管和中层干部集中封闭起来，召开战略研讨会，我提出以“专业化、股份化、国际化”为主要内容的“核裂变”战略。大家分成企业流程再造和业务流程再造两个组，开始研究讨论拿方案。12月份，事业部制度出炉，要求所有的包括事业部总经理正\副职在内的员工都要竞聘上岗，形成一个以事业部为单位的全员竞聘调整。一直到2006年4月，，我们按照“五十字管理方针”的原则，定编、定岗、定职责,各线每一项工作都有明确的规定和量化的考核。方案形成后，流程再造就完成了，这是一个非常痛苦的过程，但最后取得了非常好的效果：2005年，我们的净利润只有3.1亿元，2006年增加到4.7亿元，再到2007年就猛涨到13.1亿元。

  管理企业既要依靠科学制度的完善，也要在其中添加一些人文情怀。在我们的生产车间里建造了观赏鱼池，休闲设施与紧张的生产同处一室，可以舒缓员工紧张工作的情绪，创造轻松和谐的工作环境。中联重科的员工70%以上具有大专以上文化，整体素质较高，要管理这样一个具有一定知识素养的群体，我们大家都认为融合了软性因素的管理手段要比完全刚性的制度约束效果好得多。

  对于企业、员工来说，安定是重要的。早在1996年，我就提出了“安居乐业”的理念。我一直认为，大多数人都是愿意积极努力工作的，如果让所有的员工都处于惶恐的环境中，对企业不利。很多企业那时都在进行“打破铁饭碗，只给泥饭碗”的改革，但是我认为，稳定员工队伍是打造“百年老店“的重要基础，因此我提出，要在泥饭碗中重建一个基本的铁饭碗，要让员工把企业看做是一生事业和生活的依托，把个人职业生涯和企业的长远发展紧密地联系起来。同时，为了尽最大可能避免负面效应，我们对考核不合格者采取内部下岗、培训后重新竞争上岗的办法来进行改造，同时辅以岗位的调整和分配差距等手段制约，应该说收到了良好的效果。目前，中联员工流失率是同行业中最小的。